리더십 팀부터 프로젝트 그룹까지, 뛰어난 팀과 좋은 팀을 가르는 가장 중요한 요소는 지능, 경험, 지식이 아니라 용기입니다. 바로 이 "용기 격차"가 뛰어난 사람과 그저 뛰어난 성과를 내는 사람을 구분합니다. *여기서 용기란 도전에 맞서고 어려운 결정을 내릴 수 있는 능력을 의미합니다.*
오늘날 팀들이 끊임없는 압박에 직면하고 있습니다. 기술적 혁신, 경제적 변동성, 변화하는 이해관계자의 기대, 그리고 날로 빨라지는 세상이 그 어느 때보다 중요해진 지금, 용기의 격차는 그 어느 때보다 심각합니다. 수십 년간 인간 행동을 연구하고 모든 직급의 팀에 자문을 제공해 온 저는 어디에서나 같은 현상이 일어나는 것을 목격합니다. 가장 큰 위험은 눈에 보이지 않는 경우가 거의 없고, 그저 말로 표현되지 않습니다. *침묵의 위험은 종종 팀의 성과에 가장 큰 해를 끼칩니다.*
글로벌 의사결정 과제
최근 전미기업경영인협회(NACD)와 함께한 행사에서 저는 이사회 임원들과 거버넌스와 의사 결정에 대한 통찰력을 공유했습니다. 이사회는 조직의 최상위 수준에서 운영되지만, 제가 논의한 원칙들은 모든 유형의 팀에 보편적으로 적용됩니다. 저는 이사들에게 다음과 같이 말했습니다.
팀이 실패하는 이유는 아무도 위험을 인지하지 못해서가 아니라, 누구도 위험을 큰 소리로, 충분히 일찍, 또는 적극적으로 언급하거나 해결을 위해 노력하지 않기 때문입니다. 이러한 역학 관계는 이사회나 프로젝트 팀 회의에서 모두 분명하게 드러납니다. *대립에 대한 두려움이나 "반대하는 사람"으로 여겨질까 봐 두려워하는 것이 이러한 주저함의 원인인 경우가 많습니다.*
데이터는 모든 조직 수준에서 이러한 용기 격차를 보여줍니다. PwC 설문 조사에 따르면 이사의 46%는 이사회 동료를 교체해야 한다고 생각하지만, 실제로 그렇게 말하는 사람은 거의 없습니다. 맥킨지 조사에 따르면 임원의 85%는 팀이 갈등을 건설적으로 해결하기보다는 회피하는 데 너무 많은 시간을 낭비한다고 인정합니다. 한편, 딜로이트는 "낮은 표현력"과 집단 사고를 팀 성과를 저해하는 주요 위험 요소로 지적했습니다. *여기서 "낮은 표현력"이란 우려를 충분히 표현하지 못하거나 의견이 상충되는 것을 의미합니다.*
EY의 최근 연구인 "글로벌 이사회 위험 연구(The Global Board Risk Study)"에 따르면, 조직의 79%가 내부적으로 더욱 강력한 도전과 논의를 통해 피할 수 있었던 주요 위험 사건을 최소 한 번 이상 경험했습니다. 더욱 우려스러운 것은 맥킨지의 보고서에 따르면 팀의 67%가 갈등에 대한 두려움으로 인해 품질이 낮은 의사 결정을 내린다는 것입니다.
이런 패턴은 최근의 제도적 위기에서도 반영됩니다.
실리콘 밸리 은행이 붕괴되기 전까지는 재무 감독에 대한 우려는 제기되지 않았습니다. 보잉에서는 737 MAX의 안전 문제에 대한 경고가 346명의 목숨을 앗아간 참사가 발생하기 전까지는 묵살되었습니다. 웰스파고에서는 내부 보고서와 내부 고발을 통해 수백만 개의 무단 계좌 개설을 포함한 비윤리적인 관행이 지적되었지만, 경영진은 아무런 조치를 취하지 않았습니다. 각각의 경우, 이러한 용기 부족은 기업뿐만 아니라 고객, 직원, 그리고 사회 전체에 상당한 비용을 초래했습니다.
왜 팀은 "용기 격차"로 어려움을 겪을까요?
유능하고 똑똑한 팀원들이 왜 이러한 "용기 부족"의 장벽을 허물지 못하는 걸까요? 무지나 무관심 때문인 경우는 드뭅니다. 바로 두려움 때문입니다. 마찰, 결과, 또는 자신이 인정받고 싶어 하는 사람들의 호감을 잃을까 봐 두려워하는 것이죠. 너무나 자주 우리는 합의의 안락함에 이끌려 반대 의견을 낼 용기를 잃어버립니다. 이러한 "용기 부족"은 효과적인 리더십에 심각한 영향을 미칩니다.
하지만 반전은 이렇습니다.
최고의 팀은 마찰을 피하지 않습니다. 필요할 경우 건설적인 마찰을 수용합니다.
건설적인 갈등은 사고를 다듬고, 가정을 검증하며, 맹점을 드러내는 데 핵심적인 역할을 합니다. 팀이 화합을 위해 갈등을 회피하면 '용기 격차'가 벌어지고 더 나은 결정을 내리는 데 필요한 지적 강인함을 잃게 됩니다. 혁신은 확증 편향의 공간에서 사라집니다. 패트릭 렌시오니가 지적했듯이, 가장 효과적인 팀은 갈등이 가장 적은 팀이 아니라, 갈등을 생산적으로 활용하는 방법을 알고, 의견 불일치가 결속력을 위협하는 것이 아니라 개선의 수단이라는 확신을 가진 팀입니다. 이러한 역동성은 성공적인 팀을 관리하는 데 매우 중요합니다.
모든 잘못된 팀 결정은 바로 이 "용기 격차"에서 비롯됩니다. 우려를 표명하지 않고, 대화를 나누지 않고, 갈등을 건설적으로 수용하지 않는 것입니다. 조지 패튼 장군은 "모두가 같은 생각을 한다면, 누군가는 생각하지 않고 있는 것이다"라고 말했습니다. 저는 동의하지 않습니다. 사람들은 생각하고 있었습니다. 단지 자신의 입지를 잃거나 불화를 일으킬 위험이 있는 생각을 표현하기가 두려웠을 뿐입니다.
그렇다면 최고의 팀과 훌륭한 팀을 구분하는 것은 무엇일까요? 전 세계 이사회, 경영진, 그리고 여러 조직들과 함께 일하면서 저는 다섯 가지 중요한 실천 사항을 발견했습니다.
이루어지지 않는 대화를 주도하세요. 가장 뛰어난 팀은 다음과 같은 질문을 던집니다. "우리가 절실히 필요로 하지만, 하지 않고 있는 대화는 무엇일까?" 만약 당신에게 우려나 질문이 있다면, 다른 사람들도 마찬가지일 가능성이 높습니다. 어려운 질문을 던지고 마찰을 감수하는 것이 바로 탁월한 팀을 차별화하는 비결입니다. 이 원칙은 리더십 개발 의 핵심입니다.
당신의 가치와 고유한 관점을 당당하게 드러내세요. 당신이 팀에 있는 데에는 이유가 있습니다. 당신은 다른 누구도 갖지 못한 시각을 가지고 있습니다. 그리고 당신의 목소리가 중요해지기 위해 수십 년의 경력이 필요한 것은 아닙니다. 당신이 주저하면 '용기 격차'가 벌어지고 다른 사람들이 그 가치를 발휘할 기회를 빼앗는 것입니다. 이것은 자랑하거나 과시하려는 것이 아니라, 당신의 차이가 만들어내는 차이를 인정하고 받아들이자는 것입니다.
다른 사람들이 ‘용기의 격차’를 해소할 수 있도록 더 안전한 환경을 조성하세요. 모든 구성원이 문화 형성에 기여합니다. 최고의 팀은 심리적 안정감과 ‘용기의 문화’를 조성하기 위해 끊임없이 노력합니다. 그들은 도전을 장려하고, 잘못을 인정하고, 피드백을 요청하고, 생각이 바뀌었을 때 공유합니다. NACD 회의에서 타누자 데니가 지적했듯이, 솔직하게 의견을 표현하는 데 따르는 위험을 줄이고 신뢰를 구축하기 위해 정기적인 ‘문화 워크숍’을 개최하는 것을 고려해 보세요. 단순히 새로운 행동을 도입하는 것만으로는 문화를 만들 수 없습니다. 더 용감한 문화를 향해 나아가는 과정에서 끊임없이 행동해야 합니다.
현명한 위험 감수를 공식화하세요. 용감한 팀은 결과뿐 아니라 주도성에도 보상을 제공합니다. 계산된 위험 감수의 실패를 처벌하는 대신, 그로부터 배웁니다. 보스턴 컨설팅 그룹의 연구에 따르면 위험 감수성이 높은 조직은 혁신 관련 매출에서 동종 업계 평균보다 17% 더 높은 성과를 보였습니다. 구글의 획기적인 프로젝트 옥시젠 연구는 처벌에 대한 두려움 없이 위험을 감수할 수 있는 자유를 포함한 심리적 안정감이 고성과 팀의 가장 중요한 요소임을 밝혀냈습니다. 액센추어의 연구에 따르면 "빠르게 실패하고 더 빨리 배우는" 문화를 가진 기업은 연간 10% 이상의 매출 성장을 기록할 가능성이 두 배 더 높습니다. 팀원들이 실험하고, 아이디어를 프로토타입으로 만들고, 무엇이 효과가 없었는지(그리고 무엇을 배웠는지) 공유하도록 장려하세요. 완벽하지 않더라도 과감한 시도를 칭찬하세요. 시간이 지남에 따라 이러한 관심은 안전한 길에서 영향력 있는 길로 옮겨갈 것입니다.
우리는 서로의 용기에 대해 책임을 물어야 합니다. 용기는 개인적인 미덕이 아니라 공동의 책임입니다. 성과가 높은 팀은 목표뿐만 아니라 행동, 즉 발언하고, 나서고, 의견을 표현하는 것에 대해서도 동료 간의 책임을 강화합니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면 개방성과 건설적인 비판에 대한 체계적인 책임감을 가진 팀은 질 높은 의사결정을 내릴 가능성이 76% 더 높습니다. 갤럽 데이터는 팀 구성원들이 팀 기준을 준수해야 한다는 책임감을 느낄 때 생산성이 27% 더 높다는 것을 보여줍니다. 이는 팀원들이 그 주에 감수한 위험 하나를 공유하거나, 회의에서 발언하지 않았던 사람들에게 발언 기회를 제공하는 것을 의미할 수 있습니다. 용기는 예외적인 경우가 아니라 기대될 때 더욱 빛을 발합니다.
"용감한 사고방식"을 구축하고 확장하면 더 빠르게 적응하고, 위험을 더 효과적으로 관리하며, 모든 이해관계자에게 더 나은 결과를 제공하는 데 필요한 대화, 혁신, 그리고 학습이 활발해집니다. 하지만 다른 누군가가 이끌어주기를 기다리지 마세요.
리더십 용기 특집
두려움이 전염되듯 용기도 전염됩니다. 편안함보다 용기를, 자기 보존보다 봉사를 선택하고, 감정이 아닌 가치에 따라 일어서서 목소리를 내고 확신을 가지고 이끌면, 다른 사람들도 "용기의 틈"을 메우도록 격려하게 됩니다. 리더십의 용기는 강력하고 혁신적인 팀을 구축하는 데 핵심적인 요소입니다.
딜로이트 연구에 따르면, 적극적으로 반대 의견을 제시하고 건설적인 도전을 장려하는 리더가 이끄는 팀은 새로운 위험을 조기에 파악할 가능성이 42%, 성공적인 혁신 계획을 실행할 가능성이 67% 더 높습니다. 보스턴 컨설팅 그룹의 연구에 따르면, 심리적 안전감이 높은 다양성을 갖춘 팀은 다른 팀보다 혁신 관련 수익을 20% 더 많이 창출합니다. 이러한 통계는 효과적인 리더십에서 용기의 중요성을 강조합니다.
제가 『용기의 격차』 에서 썼듯이 :
이론화만으로는 새로운 문화를 주입할 수 없습니다. 더 대담한 문화로 이어지는 방식으로 행동해야 합니다.
"용감한 사고방식"을 구축하고 확장하면 더 빠르게 적응하고, 위험을 더 효과적으로 관리하며, 모든 이해관계자에게 더 나은 결과를 제공하는 데 필요한 대화, 혁신, 그리고 학습의 통로가 열립니다. 하지만 다른 누군가가 이끌어주기를 기다리지 마세요. *이러한 사고방식을 구축하려면 개인 및 집단의 행동 변화부터 시작하여 더욱 대담한 기업 문화를 조성하는 긍정적인 피드백 루프를 만들어야 하는 경우가 많습니다.*
용기의 이점: 도전에 직면하여 용기를 가지고 선도하다
두려움이 전염되듯 용기도 전염됩니다. 편안함보다 용기를, 자기 보존보다 봉사를 선택하고, 감정이 아닌 가치에 따라 일어서서 목소리를 내고 확신을 가지고 이끌 때, 다른 사람들도 "용기의 틈"을 뛰어넘도록 격려하게 됩니다. 리더십의 용기는 혁신을 촉진합니다.
딜로이트 연구에 따르면, 적극적으로 반대 의견을 제시하고 건설적인 도전을 장려하는 리더가 이끄는 팀은 새로운 위험을 조기에 파악할 가능성이 42%, 성공적인 혁신 계획을 실행할 가능성이 67% 더 높습니다. 보스턴 컨설팅 그룹의 연구에 따르면, 심리적 안전감이 높은 다양성을 갖춘 팀은 다른 팀보다 혁신 관련 수익을 20% 더 많이 창출합니다. *전문가 의견: 심리적 안전감은 용기 있는 문화를 조성하는 데 필수적입니다.*
미래는 혼란, 불확실성, 그리고 위험으로 가득할 것입니다. 하지만 우리 주변의 도전을 인식하고 대응하는 방식에서 우리가 가장 큰 위험의 원천인 것처럼, 동시에 우리는 그 위험들을 극복하는 가장 큰 원천이기도 합니다. 우리는 개인적으로 그리고 집단적으로 우리가 하는 일과 할 수 있는 일 사이의 간극을 메울 때마다 이를 실천합니다. 용감한 리더십은 이러한 간극을 끊임없이 메워야 합니다.
최고의 팀은 가장 똑똑한 인력이나 가장 많은 자원을 보유하고 있지 않습니다. 그들을 차별화하는 것은 용기의 간극을 메우려는 의지입니다. 생산적인 갈등을 받아들이고, 우려를 표명하고, 탁월한 성과를 이끌어내는 용감한 대화에 참여하는 것입니다. 리더십에서 용기는 어려운 진실에 직면하는 것을 의미합니다.
마지 워렐 박사 는 저명한 강연자이자 자문가 이며, 베스트셀러 저서 《 용기의 격차(The Courage Gap)》 의 저자입니다 . 용기 함양에 대한 그녀의 전문성은 조직이 개방적인 문화를 조성하고 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 돕습니다. 이사회 또는 경영진을 위한 강연, 워크숍, 컨설팅 서비스에 대한 문의는 margiewarrell.com을 방문하십시오.
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