축소되는 직급 체계는 밀레니얼 세대의 리더십 진출을 저해하고 있다.

이 직함은 어떤 권한을 부여했나요?

기업들이 조직 구조를 간소화해 온 이유는 늘 그렇듯 속도 향상, 비용 절감, 그리고 의사 결정과 실행 사이의 계층 축소 때문입니다. 이러한 노력의 결과는 분명하며, 인력 감축과 함께 사라진 부분들도 상당 부분 사실입니다.

첫 번째 관리직은 자신이 만들지 않은 예산을 옹호하고, 자신이 결정하지 않은 소식을 전달하고, 결국 자신보다 더 뛰어난 성과를 낼 수도 있는 사람을 고용하는 법을 배우는 시기입니다. 이러한 것들은 프레젠테이션으로 가르칠 수 있는 것이 아닙니다. 실질적인 훈련 기간이며, 과거에는 조직 구조에서 점차 사라지고 있는 직책 과 관련된 것이기도 했습니다.

갤럽의 연방 노동 데이터 분석에 따르면 관리자 한 명당 직원 11.5명 정도의 비율이 일반적이며, 대기업들은 의도적으로 관리 범위를 넓히고 직급 체계를 간소화하고 있습니다. 포브스 동료인 조 맥켄드릭은 지난 5월, 평균 관리자 한 명이 직접 보고하는 직원 수가 2013년 8.1명에서 2025년 12.1명으로 증가할 것이라고 보도했습니다. 직원 6명을 관리하는 관리자는 교육과 지침을 제공하는 역할을 할 수 있지만, 12명을 관리하는 관리자는 사실상 성과 평가를 담당하는 일정 관리자 역할에 그칩니다.

구스토의 소규모 고용주에 대한 연구는 포춘 500대 기업 외에서도 동일한 압력이 존재함을 보여주었습니다. 2022년 이후 관리자 1인당 담당 직원 수가 급격히 증가했으며, 중산층이 감소함에 따라 관리자와 부하 직원 간의 임금 및 연령 격차가 확대되었습니다.

조직평면화 이후 누가 업무량을 부담하게 될까요?

경영진 계층이 사라진다고 해서 그 계층이 담당했던 업무가 사라지는 것은 아닙니다. 오히려 그 업무는 재분배되어 직책이나 급여 인상, 심지어 의사 결정권조차 받지 못한 주요 주주 개개인의 어깨에 지워집니다.

이런 현실을 너무나 잘 알고 계시죠? 신입 사원 온보딩 과정을 관리하는 사람이 바로 당신입니다. 밤 9시에 주니어 애널리스트에게 문자를 받는 사람도 당신이고, 중요한 결정이 내려지는 회의에 참석한 후 네 명에게 그 결과를 설명해야 하는 사람도 당신입니다. 이것이 바로 관리직이지만, 급여 체계도 없고 이력서에 경력을 추가할 만한 항목도 없는 자리입니다.

콘 페리의 수평적 조직에 대한 보고서는 이러한 위험의 운영적 측면을 강조했습니다. 콘 페리의 군사 전문 센터를 이끄는 JP 스니펜은 콘 페리의 브리핑 매거진과의 인터뷰 에서 중간 관리자를 줄이면 "오류 발생 가능성이 매우 줄어든다"고 말했습니다.

이러한 위험의 전문적인 측면은 더욱 느리고 은밀하게 진행됩니다. ADP 연구에 따르면 관리직 승진율은 2022년 최고치인 7.3%에서 6.5%로 하락했습니다. 2026년에 관리직 규모를 축소하는 기업은 2030년까지 부서를 이끌 준비가 된 잠재적 리더 풀을 고갈시키는 것이며, 이는 바로 기업들이 리더십 파이프라인 구축을 우선순위로 삼고 있다고 말하는 시기에 발생하고 있습니다.

어려운 상황 속에서도 전문적인 성과를 기록해 두세요.

재무부에서 삭제한 직책은 되찾을 수 없습니다. 하지만 이미 수행하고 있는 업무에 대한 기록을 남기지 않는 것은 막을 수 있습니다.

업무 범위를 명확하게 명시하세요. 다른 사람을 교육하고, 그들의 업무를 정의하고, 결과물을 검토했다면, 상사가 알아차릴 때까지 기다리지 말고 평가 문서에 직접 작성하세요. "팀을 지원했습니다"와 "분석가 세 명의 자격을 검증하고 그룹 고객 결과물의 품질 보증 프로세스를 책임졌습니다"의 차이는 단순한 체크리스트 작성과 승진 의 차이입니다.

현재 기업 내 승진 체계가 어떻게 생겼는지 물어보세요. 대부분의 회사는 승진 경로를 다시 그리지 않고 평평하게 만들어 놓았기 때문에, 솔직히 말해서 제대로 된 승진 체계가 없다는 답변을 듣게 될 가능성이 높습니다. 듣기 불편한 대답일 수 있지만, 알아두면 도움이 됩니다. 다음 단계가 여기인지 아니면 다른 곳인지 판단하는 데 유용하기 때문입니다.

제 조언은요? 만약 떠나는 관리자의 업무를 당신이 맡게 된다면, 감사 인사보다는 보상에 대해 이야기해야 합니다. 기업들은 보상 체계를 간소화함으로써 상당한 비용을 절감해 왔습니다. 보상 수준은 협상이 가능합니다.

회사 내에서 경험을 쌓을 수 없다면 회사 밖에서 경험을 쌓으세요 . 비영리 단체 이사회 활동, 위원회 위원장직, 실제 상사가 있는 자원봉사 활동 등 모두 동일한 경험을 만들어냅니다. 즉, "나는 사직할 수도 있었지만 그러지 않은 사람들을 이끌었다"는 것을 보여주는 증거입니다. 또한, 아무도 돈을 주지 않는 팀을 이끌면서 가장 값진 경영 교육을 받았다는 것을 증명하는 사례이기도 합니다.

청구서 납부 기한은 2030년입니다.

이러한 현상은 인공지능이 조정 업무를 대신하고 조직 구조가 자연스럽게 수평화되어 여러 관리 계층이 필요 없어지는 등 미묘하게 나타날 수 있습니다. 이러한 시나리오는 충분히 가능성이 높습니다.

하지만 가장 가능성이 높은 시나리오이자 제가 예상하는 시나리오는, 기업들이 몇 년 후 고위 리더십은 단순히 외부 영입을 통해 얻을 수 있는 기술이 아니라는 사실을 깨닫게 될 것이라는 점입니다. 조직 구조가 수평화됨에 따라 모든 구성원이 동일한 위치에 놓이게 되고, 이는 리더십 경험의 격차를 초래합니다. 따라서 진정으로 준비된 사람들 은 공식적인 직책이 없더라도 리더십 역할을 수행하는 데 적극적으로 경험을 쌓아온 사람들일 것입니다.